产品经理在创业公司常犯的三大错误
在这篇文章里，主要总结下产品经理在创业公司常犯的三大错误，也是自己做项目一年来的思考。
坦白来讲，即使听过再多的讲座、教训等所谓的经验分享，也依旧保证不了能按照正确的方式去走。基本上只有从0到1真正策划一个项目或某个业务线，产品经理才可能将理论深入骨髓，防止下次走同样的弯路。
一、业务策划大而全。
在项目起步阶段，可以说是产品经理进行规划相对有利的时期，因为没有从中间接入的业务线，一切从0开始，完完全全得在构建一座纯粹的“城堡”，而且没有干扰，可以全力策划。然而如果没有充足的考察与判断，基本上也会因为“想法”过多造成策划阶段的混乱。
实际上，产品经理在前期状况不明确的情况下，策划模块、业务越多，出现的错误也会越多。比如我要做一个社区，那么想当然以为社区就该需要关注、赞、评论、动态等社区类产品该有的元素。从整体上来看，这是没错的。但不是起步阶段就去一步做到位。如果这些社区互动行为、关注、赞等没有形成后期的业务线与连贯形式，建议不要去策划。您所看到的某类型产品功能的集合基本上也是一步步迭代的。
作为产品经理，不要拿竞品产品定位的类型去规划所有的模块业务。
如果你还是一个特别善于分析，特别是喜欢参考所谓的“竞品”项目，用竞品的方式去策划，那么这种策划的错误也会持续延迟。为什么？环境、资源不一致，会导致策划的重点也是不同的。比如你需要做个陌生人社交的产品，大多数情况会去参考一些成熟的类似项目，恰好这个成熟的项目又加了特别炫或者特别“牛X”功能，基本上也会直接拿过来用，这种方式基本也注定失败。成熟产品的某个模块，是基于背后的资源、环境才有所产出，而初项目根本达不到这种硬性的标准，做了反而带来累赘。
作为产品经理，多看看成熟项目在起步阶段的规划，这样在初期可能更利于判断。
那么如何避免这些情况？要有一个意识，初期项目的规划一定要按照一个主线，保证每个点都是实用，能够真正解决问题的。每次做好一个需求点，打磨到极致在进行后期的规划，做得越多，没有真正的“亮点”，基本上也是无用功。
二、过于追求无关紧要的细节。
产品经理可能听过这样的案例，在进行某模块设计时，因为按钮颜色的使用或摆放而纠结一下午。这不是说追求细节是”坏事“，还是看什么阶段。
现在所看到的大型产品，在迭代中很多时候也是围绕各种优秀、极致的体验、漂亮的UI进行规划。这是因为同款的项目，需求是一致的，都可以解决某类用户的垂直问题，这个时候拼的就是“颜值”。但“颜值”的基础在于是否有一个明确的点去解决用户问题。
而且产品经理包括设计师在内不要在设计阶段想所谓的“创新”，即使你认为自己是有水平的，真正有创新意识的，也不要拿这种思想渗入初创项目的规划中，为什么国内的多数一线产品依旧在copy国外的设计业务？很简单，真正能保证某类设计能符合用户习惯，且得到用户认可是非常少的。如果业务、需求、逻辑保持一致的情况下，且明确某次迭代要做这个功能，完全可以拿成熟的项目去参考设计，也未必是坏事。毕竟对用户来说，习惯、认知是非常重要的部分，先解决问题再进行创新的设计、交互方式等的调整。
但并不是说不追求细节，关于这个细节是否有用，做了能改进什么？首先需要思考这个层面的问题。
产品经理需要永远把“解决问题”放在第一位，而非“细节设计“放在第一位。
三、逻辑疏漏，考虑不周到。
这点基本也是作为产品经理最核心的能力，即使需求再明确，如果规划方案出了问题，那么基本也是浪费资源，包括团队资源。产品迭代的各种坑、混乱无不出于此，业务、功能思考清楚是基本的。产品经理要比任何一个人清晰产品模块的所有业务逻辑，包括到不可拆解的需求细节。
甚至我认为，在产品层面的规划要远大于真正的文档撰写、设计、开发等一系列阶段的执行。产品经理在规划，其他部门的人同样也在规划。因为所有的需求都从你这里出，这也是为什么产品经理常常作为导火线。
这就好比盖房子一样，建筑师在前期的规划为什么要花费几个月的时间，进行图纸制作、地形勘测、房屋构造等，因为要考虑每一个基础业务的构造，深知任何一个构造不合理，会导致房屋质量、施工进度、内部装饰设计等问题，这个规划是非常重要的，也是最难的一点。这里的“建筑师”就好比“产品经理”。产品经理在规划阶段需要时刻把握一点：关联性。既每策划一个功能，是否涉及其他业务的改动，调整。而非仅从单一的模式去思考、规划。
那么如何避免这种情况？有个比较好的方案，是把你作为用户，针对策划方案的业务从头到尾走一步，不要怕麻烦。以用户角度去进行方案的验证，如果卡了壳，那么一定是方案存在了漏洞，这个时候就要即时修补了。
当业务逻辑、需求没有想透彻，想得清楚，不要输出任何方案给予设计、研发等任何配合人员，这也是产品经理的“大忌”。
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