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产品经理如何理解“精益创业”

精益创业的概念这几年特别火,特别是在初创公司里,产品经理也会融入其思想去进行统筹规划,但恰恰本质是错误的,至少我开始犯了很多的错误。

 一般来说,当产品数据、运营数据过于好的事情,基本会掩盖很多的问题。而数据不好的时候,团队内部就开始找原因、不断试错,不断调整,这个时候产品经理也时常会进入无序的规划,也存在产品经理也时常会找一些看似高大上的理论去进行分析。殊不知,当缺少具体环境和场景时,这种理论就会误导很多人。拿“精益创业”来讲,表面上的核心是”快速迭代、快速试错“,其实背后有个实质是,整体的方向是一致的,每一步的迭代都在既定的方向内。

为了方便理解,简单做了下产品经理在项目规划中,错误迭代和正确迭代的方式,如下图所示:

精益创业

上图是大部分公司迭代的思路,这种方式的思路是一开始确定好目标,然后通过节点走,最终形成一个可用的产品。但有个根本的前提是:需求是真正存在的,且得到市场认可。很大程度只需要按照一个既定的流程处理,细节做到位即可。就像我们看到的“水杯”、“手机”等,提前已经有了订单,只需要量产出售。

但在竞争如此激烈的且不断变换的市场,需求往往是不明确的,基本上是在不明确的道路做着“流水线”的工作,结果可想而知。在这个过程中,产品经理做的每一次迭代貌似是对的,但在时间与市场面前,却是越来越偏离用户。为什么说好的产品经理都在减功能,而并非加功能,道理也在于此。

下图的思路很明显,产品经理所做的每一次迭代都有着明确需求的解决方式,也就是功能是可使用,是比之前有所改进的,是被用户认可的,每个迭代的需求虽然少,但最终可达到一个比较完整的目标。


基本上在创业公司中,产品经理如没有很深刻的理解与把握,会犯很严重的两个错误:

1.从平台型的内容角度思考,策划大而全,但没有一个做精,做好;

2.只从产品属性去出发,比如如果产品是社区,就按照社区的思路,属于社交类就按照社交产品的方式去规划,却不从用户价值出发,做了太多的产品属性的行为却没后续动作。

如果做了臃肿的产品怎么办,这个时候应该抽减业务,聚焦需求,找出可以突破的点进行改进。如果在原基础上继续加功能、迭代,那很可能是费力不讨好的事情。

实际上,还有一个隐性的问题在于,当花费了大量的时间、人力、物力去做一件没有效果的事情,对团队内部的士气打击也是很大的。这个时候产品经理更不能盲目跟进,而应围绕核心的点去解决。问题提前暴露是好事,首先保证方向是可靠的。

希望能给创业公司的产品经理,一些建议和思考点。


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